La qualité 2

1.     la qualite et le management

Le management accorde une importance particulière à la notion de qualité, c’est du moins ce qu’en disent trois spécialistes sur la question, dans un ouvrage collectif intitulé, Les Outils des cercles et de l’amélioration de la qualité[1]. Ces auteurs mettent l’accent de plus en plus sur le concept de « qualité globale[2] ». Ils passent ainsi « d’un contrôle qualité à une réelle gestion de la qualité[3] ». Ainsi, selon leurs dires, un phénomène se produit aujourd’hui : c’est une véritable exigence de qualité. Que faut-il entendre alors par la notion de qualité globale ?

Par cette notion, « la qualité du produit ou du service devient en fait le sous-produit de toutes les qualités de l’entreprise : qualité de conception, qualité de réalisation, qualité des hommes, qualité de l’organisation, qualité de la vie au travail, qualité du management, qualité des relations[4]… » Ainsi, la qualité va au-delà d’un facteur déterminant de compétitivité et devient un véritable mode de vie, une démarche culturelle. Elle devient une qualité totale qui va de l’accueil de la standardiste, à la fiabilité parfaite du produit.

A côté de la qualité, le management parle de la « non qualité[5] ». Il s’agit ici de « tous les coûts liés à des dysfonctionnements quels qu’ils soient[6] ». La non qualité est la lutte contre l’entreprise fantôme. Un peu plus loin, nos auteurs précisent ce qu’ils entendent par entreprise fantôme. L’entreprise fantôme, « c’est le manque à gagner, voire le gaspillage considérable que représente dans nos entreprises toute la non- qualité produite, non directement utile, non directement transformée en produits ou en services, et qui grève la compétitivité de nos produits[7] ».

Mais ce qui est remarquable dans cet ouvrage, c’est l’introduction que nos auteurs font de la notion de « cercles de qualité ». Que faut-il entendre par cela ? Par cercle de qualité, nos auteurs entendent une « nouvelle démarche de management[8] », « un formidable outil de progrès socio-économique[9]» . Les cercles de qualité sont ainsi un élément du management participatif. Ce management participatif constitue « une approche différente prenant en compte les exigences économiques de compétitivité et de rentabilité, les nouveaux comportements et aspirations socio-culturels des hommes et des femmes de l’entreprise, les objectifs de qualité globale des produits, des systèmes, des organisations[10]. »

Les cercles de qualité se sont développés au Japon à partir de 1962, dans le prolongement d’une démarche d’amélioration de la qualité et de mise de systèmes de gestion de la qualité qui avait commencé en 1947-1948. Aux Etats-Unis, ils se sont développés à partir du milieu des années 70. C’est au début des années 80 que les premiers cercles sont apparus en France. Il faut cependant remarquer qu’aux Etats-Unis et en Europe, en France notamment, des démarches ayant des liens de parenté avec les cercles de qualité avaient été mises en place au cours des années 60 et 70. Nos auteurs citent pour mémoire « les groupes d’enrichissement des tâches, les équipes opérationnelles, les équipes de recherche et d’amélioration des conditions de travail ‘ERACT’, les groupes autonomes de production, les groupes d’échanges[11]… » Mais toutes ces approches visaient une plus grande participation de chacun à la réalisation de son travail. Elles sont cependant restées de portée limitée.

Les cercles de qualité aujourd’hui apportent en plus une rigueur, une méthodologie, une efficacité socio-économique. Elles s’inscrivent dans une stratégie globale de progrès et de performance socio-économique, fondée sur la mobilisation des capacités individuelles. Il s’agit de la mobilisation, à tous les niveaux de la structure, des intelligences, des capacités d’innover, des diverses aptitudes du caractère. Leur mise en œuvre nécessite une formation du personnel au travail en groupe, à la créativité, à l’utilisation d’outils d’analyse et de traitement des problèmes, à l’expression orale…, et invite les membres à développer leurs connaissances dans de nombreux domaines (techniques, organisation, économie, relations humaines…) dans un premier point.

En deuxième point, la stratégie des cercles de qualité est fondée sur une conception participative de l’entreprise, sur l’organisation d’un mode de vie plus participatif de l’ensemble du personnel. Selon nos auteurs, « il s’agit de créer des conditions telles que chaque collaborateur soit à lui-même, quel que soit son niveau, non seulement d’assurer sa production, mais aussi d’innover pour améliorer la qualité de celle-ci. Cette stratégie fait appel, sur la base du volontariat, à l’initiative et à la créativité de tous[12] ».

Troisièmement, la stratégie des cercles de qualité est un dépassement du système taylorien « qui parcellise les tâches et sépare les fonctions, néglige de maintenir au niveau de la personne la cohérence nécessaire des fonctions de choix des objectifs, de préparation (méthodes et organisations), d’exécution et de contrôle.

Quatrièmement, la stratégie des cercles de qualité repose sur le management animateur. Le management « doit être pénétré de ces principes, avec une attitude d’écoute, la volonté de susciter le dialogue et la délégation à tous les niveaux pour que chacun puisse être entendu sur les problèmes qui le concernent et être à même de décider et d’agir lorsqu’il est le mieux placé pour cela[13] ». La notion de qualité globale telle que nous l’avons observée dans le management ne rejoint-elle pas au fond le projet de la philosophie dans son essence qui de faire de la qualité un problème humain et non seulement économique.

2.     LA QUALITE GLOBALE UN PROBLEME DE PHILOSOPHIE ET DE MANAGEMENT

La notion de qualité globale a quitté, pour nous, le domaine économique pour devenir un problème philosophique. La qualité globale nous montre qu’elle tient compte des facteurs humains, car derrière les problèmes techniques et économiques, elle recherche l’intelligence et le désir des hommes. Car qu’est-ce que la qualité globale d’un produit ou d’une entreprise ? Rien d’autre qu’un jugement de valeur porté sur eux par des hommes selon l’idée qu’ils se font de ce qui leur convient, en fonction des critères toujours subjectifs dont les paramètres objectifs et quantifiables ne sont qu’une traduction incertaine. En matière de qualité globale, tout est affaire de choix et de compromis plus ou moins négociés entre des désirs et des aspirations hétérogènes plus ou moins opposés.

La notion de qualité globale telle que la philosophie et le management la comprennent, veut transformer les rapports économiques et la vie des entreprises en ramenant les problèmes techniques et économiques et le souci légitime de l’efficacité au sens de l’humain et en les soumettant à des exigences éthiques. Cela a toujours été le rôle de la pensée philosophique, mais aussi aujourd’hui du management. Aussi le philosophe, tout comme le manager d’entreprise, devient alors un « qualiticien », qui ne se borne pas à améliorer le fonctionnement taylorien du système de production, mais est un acteur qualifié de sa transformation humaniste.

La philosophie et le management ont ainsi des relations d’interdépendance par rapport à la notion de qualité globale, qui renvoie en dernier ressort à des finalités subjectives de satisfaction jamais totalement réductibles à des indicateurs quantitatifs purement objectifs qui prétendraient soumettre la vie humaine à des exigences universelles indiscutables. Si l’idée de la qualité globale est une idée qui, dans la vie des entreprises, prend en compte les interfaces affectées de contradictions, voire de conflits entre l’économie et l’éthique, les facteurs techniques et les facteurs humains, alors la philosophie et le management poursuivent le même combat sur trois axes. Le premier axe : établir les rapports complexes entre les facteurs objectifs et subjectifs dans la détermination des finalités des entreprises et des moyens de les mettre en œuvre. Le second, faire écran aux illusions et aux contradictions dont leur démarche risque d’être affectée. Enfin la troisième : faire usage de ces contradictions pour améliorer l’efficacité et la vie des entreprises et rechercher les conditions pour qu’une telle amélioration soit possible.

CONCLUSION

Si le management rejoint la philosophie par sa notion de qualité globale, la philosophie ne peut que la dépasser en tant que réflexion rationnelle et critique sur la valeur des valeurs, leurs significations humaines, les fondements des savoirs et les finalités éthiques de leurs usages. Elle a donc une place dans la formation des ingénieurs qualiticiens et peut le mieux cerner les contradictions de la notion de qualité globale et de ses usages dans l’entreprise. Ces contradictions sont souvent masquées par les illusions qu’entretiennent certains usages. Finalement, la philosophie seule peut réellement poser les conditions de l’humanisation de la vie économique ou ce qui veut dire la même chose, de sa qualité.

BIBLIOGRAPHIE SOMMAIRE

0ARISTOTE.- Organon, I Catégories,, (Paris, Vrin, 1984), traduction J. Tricot.

1ARISTOTE.- Métaphysique,  (Paris, Vrin 1991), traduction J. Tricot.

2AUROUX (Sylvain) (Sous la direction de).- Les notions philosophiques, dictionnaire, (Paris², P.U.F., 1990).

3DESCARTES(René).- Œuvres philosophiques, I, 1618-1637, (Paris, Dunod, 1977).

4HEGEL.- Logique et Métaphysique, Iéna 1804-1805, (Paris, Gallimard, 1980).

5KANT(Emmanuel).- Critique de la raison pure, (Paris¹¹, P.U.F. 1986).

6LALANDE(André).- Vocabulaire technique et critique de la philosophie, (Paris, PUF, 1972).

7MARX(Karl).- Le capital, livre I, (Paris, Garnier Flammarion, 1969).

8MONTEIL(Bernard), PERIGORD(Michel) et RAVELEAU(Gilbert).- Les outils des cercles et de l’amélioration de la qualité, (Paris, les éditions d’Organisation, 1985), 404 pages.

 

 

 

 


[1] MONTEIL(Bernard), PERIGORD(Michel) et RAVELEAU(Gilbert).- Les outils des cercles et de l’amélioration de la qualité, (Paris, les éditions d’Organisation, 1985), 404 pages.

[2] O.c., p. 18

[3] O.c., p. 18

[4] O.c., p. 18

[5] O.c., p. 19

[6] O.c., p. 19

[7] O.c., p. 30

[8] O.c., p. 17

[9] O.c., p. 17

[10] O.c., p. 18

[11] O.c., p. 19

[12] O.c., p. 20

[13] O.c., p. 20

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