La décision au coeur de la philosophie et du management

 

LA DECISION AU CŒUR DE LA PHILOSOPHIE ET  DU MANAGEMENT

 Dr AKE Patrice Jean, Assistant à l’UFR-SHS de l’Université de Cocody et à la Faculté de Philosophie de l’UCAO-UUA

RESUME

La décision est au cœur de la philosophie et du management. Elle fait écho tant en finance, qu’en gestion des ressources humaines, en stratégie ou encore en marketing. Cet article privilégie l’apport managérial dans la prise de décision, en ce sens qu’elle intègre une dimension spirituelle que ne développe pas suffisamment l’approche philosophique.

MOTS-CLES

Décision, management, philosophie, choix, délibération, spiritualité, ressources humaines, direction.

ABSTRACT

The decision is at the heart of philosophy and the management. It makes echo so much in finance, that in management of the human resources, in strategy or in marketing. This article privileges the managerial contribution in the decision making, in this sense that it integrates a spiritual dimension that develops it not sufficiently the philosophical approach.

KEY-WORDS

Decision, management, philosophy, choice, deliberation, spirituality, human resources, direction.

INTRODUCTION

Le management puise généralement dans les sciences sociales telles que l’économie ou la sociologie. Dans le monde des affaires, le management est l’expression utilisée pour décrire les techniques et les compétences visant à optimiser l’organisation, la planification, la direction et le contrôle des structures et des activités d’une société. Dans toute

entreprise, l’homme du management est l’élément clé des affaires dynamiques, mais il est une ressource rare, chère et périssable qu’il convient d’utiliser au mieux. Les tâches de direction comportent deux dimensions : la réalisation de performances économiques, l’examen des conséquences présentes, à court et à long terme, de toute décision. C’est en cela que le rapprochement entre philosophe et management soulève des problématiques passionnantes. Si les deux disciplines ont des projets et des méthodes différentes, management et philosophie s’enrichissent mutuellement, en recherche comme en pratique.

Ainsi, au cours des dernières années, les considérations philosophiques sur les pratiques gestionnaires se sont développées. Les dirigeants ne peuvent plus se contenter d’outils restreignant la portée de leur activité et de théories parfois « désincarnées ». La nécessité de donner un sens à l’action, individuelle et collective, dans un contexte organisationnel, pousse les managers à intégrer des questionnements sur l’éthique, la responsabilité sociale de l’entreprise ou encore la démocratie.

Qu’il s’agisse de situations exceptionnelles, comme une fusion ou une crise grave, ou de la pratique quotidienne, le manager est confronté au jugement, à la conscience, à la légitimité ou encore à la rationalité. Autant de thèmes sur lesquels les philosophes ont, sans cesse, apporté de nouveaux cadres d’analyse. De ce point de vue, la décision est au cœur du management et de la philosophie.

Le thème de la décision fait écho tant en finance, qu’en gestion des ressources humaines, en stratégie ou encore en marketing. Chacune de ces disciplines exploite divers modèles de prise de décision. Toutefois, elles partagent souvent l’idée d’une rationalité économique des acteurs. Certes, nombre de travaux considèrent cette rationalité comme imparfaite et ont relâché certains postulats du modèle économique de rationalité parfaite. De multiples questions restent pourtant en suspens dès que l’on considère la réalité empirique de la décision.

Cet article s’interroge sur la décision et privilégie l’apport du management dans la prise de décision. Cela pourrait être une approche nouvelle et intéressante pour enrichir la philosophie.. D’abord nous essayerons de définir la décision et la théorie de la décision que nous enrichirons avec l’esprit de décision dans une entreprise.

 

1. LA DECISION AU cœur DE LA PHILOSOPHIE

D’après le Dictionnaire des Notions Philosophiques, « la décision marque l’achèvement d’une délibération, c’est le moment d’un choix. En tant que tel, il précède immédiatement l’action faisant suite à une période de réflexion et d’hésitation plus ou moins longue durant laquelle on soupèse les différentes possibilités ouvertes à l’action[1][i] ». Pour l’auteur de l’article, la décision est un moment de la délibération qui se traduit par un jugement qui déclenche l’action. Il pense qu’entre tous les actes qui désignent pratiquement « ce qui est à faire », la décision se distingue par les traits suivants. Premièrement, elle désigne catégoriquement une action propre. Deuxièmement, par la décision, je prend position (Fiat! Que cela soit!), son caractère catégorique distingue l’action de la velléité, mais aussi du souhait et du commandement[ii]. Cela soulève, selon notre auteur, un problème double, d’ordre psychologique d’une part, et d’ordre métaphysique de l’autre : il s’agit d’établir le lien qui unit le jugement à l’action. Ainsi, la décision apparaît davantage comme un jugement théorico-pratique que comme pratico-pratique; autrement dit, la décision reste à une certaine distance de l’action et ne se confond pas avec elle. Et du point de vue métaphysique, c’est le problème de la liberté qui est impliqué dans toute décision.

Des mathématiciens comme Jeffrey[iii], Von Newmann et Morgenstern[iv] pensent que dans un sens technique, le problème de la décision consiste dans la recherche d’un critère permettant en un nombre fini d’étapes, d’établir si une formule quelconque est démontrable ou non; exemple : pour le calcul des propositions, la construction d’une matrice de vérité pour savoir si une formule donnée est toujours vraie, c’est-à-dire est ou non une tautologie. La théorie de la décision est, selon ces auteurs, une théorie mathématique dans laquelle on se place sous l’hypothèse d’un individu rationnel, qui est en mesure de dénombrer l’ensemble complet des possibilités de choix qui lui sont ouvertes et qui établit un ordre de préférences entre ces éventualités auxquelles il attache probabilité et/ou utilité (produit du gain par la probabilité qu’on a de l’obtenir). Ces modèles de choix, au dire de Saint-Sernin[v], varient selon le degré d’incertitude de l’univers envisagé qui se situe entre deux limites, le déterminisme et

l’incertitude radicale (univers non probalisable), le degré d’information du décideur et la considération de l’interaction entre individus ou groupes rationnels.

Kaufmann[vi] pense alors qu’il peut établir une théorie de la décision qui est un ensemble d’approches empiriques, formelles et normatives pour une analyse du processus de prise de décision individuelle ou collective. En tant que théorie descriptive, cette théorie relève de la psychologie, de l’économie ou des sciences politiques[vii]. En tant qu’analyse formelle, elle relève de la logique et de diverses techniques mathématiques[viii]. Le problème principal d’intérêt philosophique que soulève la théorie de la décision est, du point de vue normatif, celui de la détermination de la « meilleure » décision possible, étant donné un ensemble d’actions réalisables, la nature de la situation dans laquelle s’inscrira l’action choisie et la manière et la manière dont action et situation sont susceptibles de conduire conjointement au résultat visé.

D’Aristote à Bentham, cette question du choix approprié fut traitée dans le cadre de réflexions éthiques, informelles et intuitives, concernant les principes généraux d’utilité et de désirabilité. Depuis le XVIIIè siècle, notamment sous l’influence de la doctrine utilitariste de Bentham (1789), le traitement par Bernoulli (1738) du paradoxe de Saint-Pétersbourg et les travaux de Bayes(1784) en théories de probabilités, le processus de prise de décision a été soumis à une analyse rigoureuse permettant de préciser les deux notions fondamentales, celles d’utilité et de probabilité, à l’aide desquelles sont formulés diverses normes ou critères de choix qui devraient obéir à leur tour à une série de principes de rationalité applicables aux actions.

Il s’agit en somme de traduire un problème de décision dans les termes d’un « calcul éthique », moralement neutre aussi longtemps qu’il ne détermine que la rationalité des moyens et non la rationalité des fins. Pour effectuer un tel calcul, la théorie de la décision doit stipuler une méthode pour attribuer des valeurs numériques de probabilité (subjective ou objective) aux événements qui constituent la situation et des valeurs numériques d’utilité aux résultats possibles, en fonction desquelles on déterminera la valeur ou l’utilité globale de chacune des actions dans l’ensemble du choix.  Les critères de choix varient selon le type de situations pour lesquelles des modèles de décision ont été développés : décision avec certitude (information complète relativement à la situation et aux conséquences de l’action dans cette situation); décision avec quasi-certitude (information stochastique avec « contrôle » du risque); décision avec incertitude simple (manque d’information ou refus de s’en procurer); décision avec incertitude stratégique (dans le cas où les décisions de plusieurs agents sont antagonistes mais doivent néanmoins concourir à un résultat global). L’interdépendance des décisions de deux ou plusieurs agents fait l’objet de la théorie des jeux, selon ce que pensent Luce et Raiffa[ix]. Celle-ci donne une tournure nouvelle à la théorie des décisions rationnelles en introduisant le concept de « stratégie probabiliste » conduisant à une nouvelle idée de la rationalité qui, dans la théorie des jeux, n’a aucun sens sur le plan de l’action individuelle. Cette situation constitue un obstacle majeur à l’intégration des approches traditionnelles, dites « bayésiennes », avec celle de la théorie des jeux, comme on est d’ailleurs encore loin de pouvoir intégrer sous un même ensemble de postulats de rationalité la variété de critères de choix qui ont été proposés. Les plus connus sont : la norme Bernoulli-Bayes prescrivant le choix de l’action qui maximise l’utilité attendue (au sens de l’espérance mathématique) du résultat, la norme pessimiste de Maximin de Wald proposant de choisir la stratégie qui, dans la pire des éventualités, donne le résultat le plus avantageux, ou le critère de satisfaction de Simon qui fait dépendre le choix d’une action du niveau d’aspiration des individus.

A la lumière des récentes controverses au sujet de la théorie philosophique, de la décision, chez Spohn[x] et Stegmüller[xi], il appert que la version classique de Bayes conduit, selon une interprétation non causale, au paradoxe de Newcomb et au « dilemme des prisonniers »; elle prescrit donc des choix nettement irrationnels. Cela tient au fait que selon cette interprétation la valeur d’une action est fonction du degré de croyance qu’entretient un décideur au sujet d’une proposition représentant une relation conditionnelle entre l’action et le résultat. La théorie causale de la décision entend remédier à cette difficulté majeure en incorporant dans le critère du choix une composante qui représente le degré de croyance en une proposition au sujet de la relation causale qui existe entre la conjonction de l’action et de la situation – les deux étant causalement indépendantes – et le résultat.

La philosophie a-t-elle épuisé le concept de décision? Nous ne le pensons pas, car décider implique aujourd’hui des comportements nouveaux et c’est ici que le management nous apporte toute sa technicité. Nous ferons appel à des experts en la matière comme Jean Brilman[xii] et Herbert A Simon[xiii].

2. LA DECISION AU cœur DU MANAGEMENT

Il serait bon, pour mieux comprendre l’importance de la décision au cœur du management et ce qu’elle apporte de plus par rapport à la philosophie, de voir cette évolution dans le cours du temps. Autrefois, diriger était le fait d’un seul homme. Les décisions étaient prises en petit comités et les stock-options étaient réservés aux dirigeants. Le pouvoir réel était exercé par la techno-structure. On constatait l’absence de démocratie dans les organisations et les seuls contrepoids existants étaient le comité d’entreprise et les syndicats. On notait aussi l’importance du népotisme dans l’entreprise et les dirigeants s’entouraient d’administrateurs amis ou dépendants. Dans la pratique, les conseils d’administration ne rendaient de compte à personne (hors formalisme légal). Les salaires des dirigeants étaient fixés dans le secret par un ou deux administrateurs et l’on constatait de nombreux excès, des salaires élevés même s’il y avait une baisse au niveau des profits ou des actions. On avait en outre l’importance des baronnies. Ainsi selon Brilman[xiv], diriger autrefois c’était prévoir et planifier, organiser, commander et contrôler; l’employé était un subordonné. Hier, manager c’était commander, diriger, c’était décider et la délégation était un moyen d’attribuer la décision. On se posait alors des questions sur l’utilité et les coûts des fonctions centrales.

Aujourd’hui la notion de décision a beaucoup évolué. On constate une coproduction des décision. Parfois les décisions sont prises en larges groupes avec vote électronique. Les stock-options sont plus largement diffusées, mais mises en question de l’impact dulitif ou de la rigueur comptable (à inclure dans les coûts aux USA?). Le pouvoir est de plus en plus sous l’influence des actionnaires importants et des clients. On constate beaucoup de démocratisation et la recherche de décision est en accord avec l’opinion interne. On parle alors de coproduction de la décision. En outre il y a de nouvelles règles de gouvernance d’entreprise avec administrateurs indépendants, et des devoirs des administrateurs. Les rémunération liée à la performance et plus à long terme. Il naît alors le déclin des baronnies et la montée du pouvoir transversal et de conseils d’administration d’aujourd’hui sont sous le regard des actionnaires et des financiers. Il existe des évaluations des conseils. On peut observer de plus en plus, une publicité des salaires des mandataires sociaux des sociétés cotées (et non cotées en France), on retourne à une coordinateurs.

Diriger aujourd’hui c’est, chez Briman[xv], servir les clients, les actionnaires ou mandants et les hommes de son organisation, établir une vision, fonder les valeurs, anticiper, planifier et fixer les objectifs, écouter, mesurer, coordonner et arbitrer des impératifs contraires, accroître le pouvoir et les compétences des collaborateurs, faire décider. L’employé est alors un pair. Manager, c’est servir. En outre, selon le même auteur, diriger, c’est faire décider ceux qui sont le mieux placés pour le faire et pratiquer l’empowerment[xvi] (la mise en pouvoir). La subsidiarité est le moyen de localiser la décision là où elle toute chance d’être la meilleure. On constate alors un recentrage des directions centrales sur leur apport spécifique de valeur.

En résumé, décider, c’est prévoir et planifier, organiser, commander et contrôler. Chaque décision, selon Herbert[xvii] implique le choix d’un but et un comportement approprié.  Pour autant que la décision prélude à la sélection d’objectif final, nous l’appelons jugement de valeur; dans la mesure où elle concerne la mise en œuvre des projets, nous lui donnons le nom de jugement factuel. Il y a une hiérarchie dans les décisions et lorsque la décision n’opère aucune intégration consciente ou délibérée d’objectifs, on assiste généralement à une intégration de fait. Mais il y a un élément relatif de la décision car toute décision est affaire de compromis.

Décider c’est aussi définir les objectifs, organiser, motiver et communiquer, mesurer, former les gens et se former soi-même. Décider c’est enfin, planifier, organiser, recruter et nommer, diriger, coordonner, reporter, budgéter. En un mot, décider, c’est diriger, vouloir, c’est ne rien faire, ne rien laisser faire, tout faire faire. Décider, c’est mettre les hommes devant les buts. Décider c’est arriver à faire réaliser les choses grâce aux personnes. Décider c’est animer des équipes, communiquer une vision, obtenir des résultats par d’autres que soi et être responsable de ce que d’autres ont fait, c’est apporter aux hommes et équipes une aide pour leur réussite. Finalement, ne pourrions-nous pas approfondir cette phase de décision?

La phase de la prise de décision est une question plus importante au cœur du management que la phase d’action, nous affirme Herbert A. Simon[xviii]. Cette négligence, selon notre auteur, vient peut-être de l’idée que la prise de décision se limite à la formulation d’une politique globale. Or, il est clair que le processus de décision ne s’achève pas au moment où l’on a déterminé l’objectif général d’une organisation. Il incombe à toute l’organisation administrative de décider autant que d’agir, car ces deux phases sont étroitement liées. Une théorie générale de l’administration doit inclure des principes d’organisation qui garantissent de bonnes décisions, au même titre qu’elle doit comporter des principes qui assurent une action efficace.

III. CE QUE LE MANAGEMENT APPORTE DE PLUS PAR RAPPORT A LA PHILOSOPHIE SUR LA QUESTION DE LA DECISION

Ce que le management apporte de plus par rapport à la philosophie, c’est qu’au niveau de la décision, elle réconcilie la dimension sociale et la dimension spirituelle de l’homme. Selon Bernard Ibal[xix], les entreprises sont passées du concept de gestion des qualifications à celui de gestion des compétences. La différence : la gestion des qualifications  fait de l’agent un instrument, une machine qui accomplit un savoir-faire. La gestion des compétences prend l’homme dans sa globalité d’être humain : son savoir faire certes, mais aussi son savoir être, son savoir aimer, sa vocation profonde. Décider implique une méthodologie existentielle[xx] pour correspondre aux choix de nos vies, dans une expérience intérieure, mais sans négliger le rôle de la raison illuminée par la grâce. Décider sur le plan individuel pour un chef d’entreprise est la caractéristique du chef. Comme le souligne Hoslett[xxi], « Elle dépend de la volonté de décider et de la capacité de décider correctement…Pour être un chef, il faut prendre des décisions convenables et seulement celles qui sont éprouvées » Le chef d’entreprise doit être capable de sentir comme une intuition divine ce qui plaît le plus et d’accomplir le plus grand service dans le monde.

Comment décider dans le management moderne? Qu’est-ce que le management apporte de plus par rapport à la philosophie? Ce qu’il apporte c’est la dimension spirituelle dans les différents choix. Quand le chef d’entreprise se sent inspiré vers des choix déterminés ou vers des orientations données, il évalue ces impulsions à la lumière de deux critères fondamentaux : d’une part, la conformité à la voix de la conscience et d’autre part pour l’édification de la société. Le contraire de l’édification, c’est la division. Les principaux éléments dans la prise de décision sont les suivants : d’abord, acquérir la liberté intérieure, grâce à la voix de la conscience. Toute prédétermination ou précompréhension bloque le processus de connaissance et de recherche de la volonté intérieure. Il faut donc se vaincre soi-même et ordonner sa propre vie sans se laisser déterminer par aucune affection désordonnée[xxii]. Il ne faut pas non plus se cacher qu’il est difficile d’arriver à un regard et à un élan ainsi purifiés. Il faut être animé du désir du magis[xxiii].

Le chef d’entreprise doit avoir un cœur ouvert et disponible, une volonté ardente et une totale liberté. Il doit s’engager pour discerner les motions spirituelles et l’affectivité profonde, afin de savourer et goûter les choses intérieurement[xxiv]. Se faisant, il montre un dynamisme d’engagement et apprend à demander ce qu’il désire[xxv]. Il demande avec la claire conscience ce qu’il ne peut se donner à lui-même. Il désire ce qu’il demande. Décider, c’est être ouvert au changement. La décision suppose qu’on est prêt à se mettre en cause, qu’on est disposé à changer quelque chose si on s’est trompé. Il n’y a pas d’absolu au niveau des choses créées[xxvi]; tout est relatif et il faut s’y rendre indifférent. L’indifférence est une attitude positive d’option fondamentale qui implique qu’il faut remettre en cause certains de nos choix, certaines préférences et certaines attitudes. Décider implique un certain dynamisme du choix. A travers l’expérience du discernement des motions intérieures, le dirigeant peut parvenir à un choix. Avant tout cependant, il est nécessaire que l’objet du choix lui soit bon ou indifférent[xxvii]; il lui faut examiner le cours de ses pensées pour voire si elles aboutissent à quelque chose de mauvais, de disposant ou  de moins bon. Ce processus ne dispense pas cependant d’un engagement des énergies humaines. Il convient d’examiner sereinement les motifs favorables ou défavorables. Il se livrera à cet examen pendant une période tranquille, quand l’âme n’est pas agitée par différents esprits, quand elle use librement et tranquillement de ses facultés naturelles[xxviii]. L’itinéraire concret d’une décision est le suivant : 1) préciser l’objet du choix. 2) fixer le but et se trouver dans l’indifférence. 3) orienter les motions intérieures vers sa conscience. 4) considérer les avantages et les inconvénients de l’objet du choix. 5) délibérer d’après les motifs raisonnables. Ce qui est dit ici de la décision individuelle, vaut pour la décision dans des groupes ou des collectivités.

CONCLUSION

Si la philosophie comprend la décision comme la « terminaison normale de la délibération, dans un acte volontaire, soit que cette fin se constitue simplement par la conclusion logique de la délibération consciente, soit qu’il y intervienne quelque chose de plus[xxix], », le management  ajoute une dimension spirituelle à cette définition. Si la spiritualité est ce qui dans l’homme dépasse l’homme et le pousse à se dépasser, nous restons dans le cadre de cette étude, sur le plan d’une spiritualité laïque. André Comte-Sponville ne désignait-il pas par là, cette sphère plus haute que la morale, l’aspiration au sacré qui se redéploie à partir de l’homme lui-même et du mystère de sa liberté[xxx]? Mais nous pourrions nous interroger sur la valeur de cette spiritualité laïque? Si cette spiritualité n’est pas religieuse que vaut-elle? Une théorie chrétienne du management n’aurait-elle pas ici sa place pour donner au management une assise beaucoup plus humaine? En ce sens, nous voudrions vous proposer une définition de l’entreprise d’un d’homme d’Eglise : «  L’entreprise est un moyen de créer des richesses et un cadre de vie qui doit permettre aux hommes de gagner leur vie. Elle est donc tout à la fois une communauté d’hommes au travail et une aventure économique.» La seconde, qui est l’explicitation de la première est la suivante : « diriger convenablement une entreprise, c’est donc satisfaire aux exigences de l’une et de l’autre. Négliger le succès de l’aventure peut conduire l’entreprise à la ruine et le personnel au chômage; s’attacher uniquement au succès de l’aventure fait perdre à l’entreprise toute signification et toute valeur humaine. »

NOTES


 


[i] AUROUX(Sylvain).- Encyclopédie Philosophique Universelle, II, les notions philosophiques, Dictionnaire, tome 1, (Paris, P.U.F., 1990), p. 553.

[ii]  RICOEUR(Paul).- Le volontaire et l’involontaire, (Paris, Aubier, 1964), tome I, p. 4(, cité dans AUROUX.- O.C., p. 553.

[iii] JEFFREY(K.J.).- The  logic of decision (New York, USA, McGraw-Hill, 1965)

[iv] NEWMANN(Von J.) et MORGENSTERN(O.).- Theory of games and economic Behavior, (Princeton, University Press, 1944)

[v] SAINT-SERNIN(B.).- « Les décisions » in Traité de Psychologie expérimentale, t. VIII, chap. XXIX, sous la direction de Fraisse et Piaget, (Paris, P.U.F, 1965)

[vi] KAUFMANN(J.N.).- « Théorie de la Décision «  in Encyclopédie Philosophique Universelle, II, les notions philosophiques, Dictionnaire, tome 1, (Paris, P.U.F., 1990), p. 556.

 

[vii] HOOKER (C.A.) et al. (eds).- Foundations and Applications of Decision Theory, 2 vol. (Western Ontario Series n°13), (Dordrecht, Reidel, 1978)

[viii] JEFFREY(K.J.).- The logic of decision (New York, USA, McGraw-Hill, 1965)

[ix] LUCE (R.D.), RAIFFA (H.).- Games and Decisions, Introduction and Critical Survey, (New York ; Wiley, 1967)

[x] SPOHN(W.).- Grundlagen der Entscheidungstheorie (Frankfurt a. M., Scriptor/vva, 1977)

[xi] STEGMÜLLER(W.).- Personelle Wahrscheinlichkeit und rationale Entscheidung, (Berlin, Springer, 1973)

[xii] BRILMAN(Jean).- Les meilleures pratiques de management dans le nouveau contexte mondial , (Paris, Editions d’organisation, 2003)

[xiii] HERBERT(A. Simon).- Adminsitration et processus de décision, (Paris, Economica, 1983)

[xiv] O.C., p. 502

[xv] O.C., p. 502

[xvi] Celui qui reçoit une délégation n’a pas le pouvoir de droit ou par essence mais par délégation, il décide quand l’autre n’est pas là, ou il décide à la place de l’autre. L’empouvoirement est analogue dans la philosophie à la subsidiarité. BRILMAN, O.C, p. 374

[xvii] O.C., p. 6

[xviii] HERBERT(A. Simon).- Administration et processus de décision, (Paris, Economica, 1983), p. 3

[xix] IBAL(Bernard).- « Comment réconcilier la dimension sociale et la dimension spirituelle de l’homme », lors de la rentrée sociale de l’URIOPSS – 1er octobre 2004

[xx] IGNACE de LOYOLA.- Exercices Spirituels, (Paris, Desclée de Brower 1985)

[xxi] HOSLETT (S.D.).- Les aspects humains de la direction des entreprises ,(Paris, Dunod, 1959), p. 23

[xxii] IGNACE.- O.C. n°21,1

[xxiii] n° 23

[xxiv] n°2

[xxv] n°91

[xxvi] n°23

[xxvii] n°170

[xxviii] n°177

[xxix] LALANDE(André).- Vocabulaire technique et critique de la philosophie, (Paris, PUF, 1972), p. 202

[xxx] Sagesse des Modernes, (Paris, RM Laffont 1955)

BIBLIOGRAPHIE

§         AUROUX(Sylvain).- Encyclopédie Philosophique Universelle, II, les notions philosophiques, Dictionnaire, tome 1, (Paris, P.U.F., 1990).

§         BRILMAN(Jean).- Les meilleures pratiques de management dans le nouveau contexte mondial , (Paris, Editions d’organisation, 2003)

§         COMTE-SPONVILLE (André).-  Sagesse des Modernes, (Paris, RM Laffont 1955)

§         HERBERT(A. Simon).- Administration et processus de décision, (Paris, Economica, 1983)

§         HOOKER (C.A.) et al. (eds).- Foundations and Applications of Decision Theory, 2 vol. (Western Ontario Series n°13), (Dordrecht, Reidel, 1978)

§         HOSLETT (S.D.).- Les aspects humains de la direction des entreprises ,(Paris, Dunod, 1959), p. 23

§         IBAL(Bernard).- « Comment réconcilier la dimension sociale et la dimension spirituelle de l’homme », lors de la rentrée sociale de l’URIOPSS – 1er octobre 2004

§         IGNACE de LOYOLA.- Exercices Spirituels, (Paris, Desclée de Brower 1985)

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§         NEWMANN(Von J.) et MORGENSTERN(O.).- Theory of games and economic Behavior, (Princeton, University Press, 1944)

§         RICOEUR(Paul).- Le volontaire et l’involontaire, (Paris, Aubier, 1964)

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§         STEGMÜLLER(W.).- Personelle Wahrscheinlichkeit und rationale Entscheidung, (Berlin, Springer, 1973)

 

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